書中情節
小說讓林尚沃提高人參售價，面對買家聯合拒買。貨源和買家的需要固然重要，回程期限也同樣關鍵。著名的燒參情節增添了戲劇張力，但不應當成銷毀存貨的操作指南，也不能直接視為已獨立核實的市場史。值得追問的是：甚麼使威脅可信？如果對方不讓步，由誰承擔損失？
深入分析
把理想售價與等待能力分開。假設商人持有100件貨，每件成本20；全部以30售出，毛利才是1,000。如果存放三星期，每星期花100，扣除倉存費後便只餘700，還未計其他成本。未售出的貨仍會佔用現金。在威脅退出談判之前，先找替代買家、延誤成本，以及最後可轉向的日期。小說中的戲劇性勝利，不能告訴你自己的談判有多大勝算。
- 期限會改變議價能力。
- 替代方案必須可行，不能只是想像。
LEGO • 擴張前先看限制
事實
LEGO的2004年年報記錄了虧損，以及恢復價值創造的行動計劃，反映企業正面對原有方向的限制。
案例分析
以此作為假設擴張檢討的起點。一間玩具工場增加五條產品線，單獨看每條都吸引，合起來卻需要更多零件、倉存和管理注意力。看似有利潤的銷售，可能要先付現金製作，很久以後才收款。請團隊畫出付款、生產、收款的次序，再測試顧客遲一個月付款的影響。談判課藉此看清等待成本；戒盈杯課則思考保留餘力的作用。這些練習不能證明LEGO業績的成因，只是幫助我們對承諾提出更好的問題。
本課用LEGO比較來檢視等待成本，而非照抄復甦公式。假設小工場商議較大的訂單：要立即付60單位材料費，再付20工資，之後才向客戶收100。紙面上，未計其他成本剩20；但只有70現金的工場，若無其他資金或條款改動，便撐不到收款日。訂單有利潤與能否完成訂單，是兩個問題。
比較三種回應：要求訂金、分批交貨收款、拒絕訂單。訂金把部分資金負擔轉給客戶；分批或可降低最高承擔；拒絕可保留資源，但放棄潛在利潤。沒有一種必然最好。標出現金流出與流入日期，再問客戶遲付會怎樣。林尚沃能否堅持立場，轉化成現代的選擇與耐力問題：你有沒有能力支持立場，而不作出無法履行的承諾？
案例練習
為何有利潤的訂單也可能削弱賣方議價能力？
分析提示
成本可能早於收款到期。賣方無法填補缺口，便可能被迫接受較差條款；訂金或分段付款可改變這個時間風險。
比較的限制
單一年度報告本身，不能確立失敗成因或其後復甦是否成功。
反思
在資源耗盡之前，甚麼證據會令你改變主意？