本章由輸的方法與運動經歷開始，涉及中斷、判決爭議及憤怒，用來檢視挫折與回應的互動。
檢討第二個決定
外部事件可能不公平或不利，但之後回應是另一個決策。兩者要各自檢視，不假裝所有結果可控，也不以外部責怪逃避檢討可控部分。
應用例子
假設參與者受中斷影響，因沮喪而放棄原定流程。中斷及之後決定應分開記錄。
案例連繫
有用的檢討要追查決策過程，不能只找一個人責怪。把證據、溝通和行動分開。
挑戰者號：檢視決策過程
事實
羅傑斯委員會發現發射決策有嚴重缺陷，包括安全疑慮未能有效傳達。
背景
1986年1月挑戰者號發射前，工程師提出固體火箭助推器接頭與低溫疑慮。羅傑斯委員會其後重建疑慮在組織中的傳遞過程。
結果
委員會指發射決策有缺陷，涉及溝通失效及工程證據與管理判斷衝突。問題是組織決策流程失效，而非只因最後結果不利。
- Thiokol工程師最初建議不要在預報低溫下發射。
- 內部討論後，管理層改變建議。
- 過往O形環損傷與爭議的關鍵資料，沒有傳到重要的高層發射負責人。
案例分析
只找責任可漏掉流程在哪失去資訊。分開提出的疑慮、傳出的訊息及最後決定，再問哪一步可改。這不取消問責，而是令檢討足夠精確，能處理不只鏈條最後一人。
試一試
把挫折分三欄：觀察事件、自己的行動、仍不確定的解釋。